La entrada de hoy está inspirada por esta noticia (enlace aquí). Su título: "Falciani, la garganta profunda que amenaza a los defraudadores españoles". Para quien no reconozca su apellido, este señor trabajó como informático en el banco suizo HSBC y un día decidió dejar de trabajar en él, llevando consigo los datos de 130.000 clientes -o defraudadores en sus países, según se quiera ver-. Y, como indica el artículo, su caso se va a convertir en una paradoja judicial de consecuencias difícilmente previsibles. En Suiza, este hombre está acusado de unas cuantas cosas nada leves: robo de datos personales, vulneración del secreto comercial y violación del secreto bancario. De ahí que, desde su detención en Barcelona en julio pasado, ese país haya reclamado insistentemente su extradición.
Cuando el que escribe era pequeño, pensaba en Suiza como en un país tranquilo, donde la gente se dedicaba a hacer relojes y sobre todo a producir queso y chocolate con leche, ya que se trataba de un país montañoso en el cual las vaquitas campaban a sus anchas. Siendo cierto todo lo anterior, creo que no describe mínimamente la realidad del país. Sobre todo después de 1934, cuando decidieron implantar el secreto bancario, y adoptar otras medidas que convertían al país en paraíso fiscal. Parece que han espabilado bastante, porque en un mundo como el de 1934, en el que el comercio a nivel mundial de todo tipo de mercancías -más o menos legales- generaba incontables sumas de dinero, ellos empezaron a acoger a todos aquellos interesados en tener su dinero oculto. Con lo cual, como es obvio, el dinero ha llegado desde entonces -y sigue llegando- a espuertas. En esta otra noticia (enlace aquí) se indica que el 27% del dinero "sin control" del mundo acaba en Suiza. No está nada mal, ¿verdad?. Desde la ignorancia, uno se pregunta: y los incontables organismos de control europeos y mundiales, ¿permiten que alguien se autoasigne ese privilegio? Y, sobre todo: ¿a cambio de qué?
En 2009, uno de los principales bancos suizos (UBS) rompió su intocable secreto bancario, entregando a los Estados Unidos de América un listado de 250 ciudadanos americanos, bajo amenaza de suprimir las oficinas de UBS en el país americano. Pero no es la última maniobra extraña en la que se ha visto envuelto UBS: esta misma semana (enlace aquí), el banco ha acordado pagar nada menos que 1.150 millones de euros como compensación por haber manipulado el libor -el índice británico equivalente al euríbor-. Este caso se une al del banco británico Barclays, que también pagó recientemente 400 millones a cambio de cerrar el caso, algo parecido a lo que ahora hace UBS. Aquí, para el que quiera consolarse, puede verse cómo las malas prácticas y el engaño no son exclusivas de los países latinos como España, Italia y Grecia, sino que parecen estar bastante extendidas en este mundo "civilizado" que tenemos.
Volviendo a la noticia sobre Falciani, parece que a cambio de obtener su libertad provisional, ha revelado a las autoridades españolas los nombres de 659 españoles con cuentas en Suiza. Y parece ser que dispone de bastante más información. Los nombres de 1.500 españoles, que tendrían 6.000 millones de euros ocultos al fisco, estarían en poder del francoitaliano, quien como ya he mencionado dispone de los datos de 130.000 millonarios con poco interés por pagar sus impuestos en el país en el que residen. Probablemente, estas personas se quejarán en voz muy alta por la baja calidad, o la escasez, de cualquiera de los servicios públicos del pais, región o ciudad en la que viven: transportes, infraestructuras, sanidad... Como suele ocurrir, quien más protesta es quien menos motivos tiene, o menos legitimado está para hacerlo.
Esta semana también se ha podido leer en la prensa que el famoso arquitecto Santiago Calatrava ha decidido seguir los pasos de muchos de esos ciudadanos de pro, y ha domiciliado en Zurich su sociedad de inversión, beneficiándose así de una fiscalidad muy ventajosa. Como él, tantos otros, grandes beneficiados en la época de abundancia económica, ahora que la situación ha pasado a ser complicada huyen con todo su dinero intacto. "Que paguen los tontos", deben de pensar. Y mientras, los tontos, seguimos pagando. Y seguiremos pagando mucho tiempo, me temo. Esto es lo que hay.
jueves, 20 de diciembre de 2012
jueves, 22 de noviembre de 2012
Mourinho: hombre récord, vida social, Guardiola y el Barcelona
Hoy, en contra de lo que suele ser habitual, voy a hablar de una noticia deportiva que, en apariencia, podría no tener nada de especial. Se llama “El momento prohibido de Mourinho” (enlace aquí), y relata la rueda de prensa que José Mourinho dio esta semana en Manchester, el día anterior al partido entre el Real Madrid y el Manchester City. El título hace referencia a que, cuando el entrenador portugués recordó sus mejores y sus peores momentos en los 100 partidos de Champions League que cumplía, dijo que uno de los peores momentos tiene prohibido comentarlo. Como siempre que comparece ante la prensa, es fácil extraer titulares de sus declaraciones, bien de lo que dice explícitamente, como de lo que sólo insinúa –lo que ocurrió aquí-. Para mí hay varias de las cosas que dijo que me sugieren una pequeña reflexión. Además, dado que mi libro, Las aristas borrosas del éxito (enlace aquí), trata de muchas cosas que se nos ocultan pero están detrás de la realidad que todos podemos ver, voy a comentar la noticia desde este punto de vista.
En primer lugar, una introducción sobre el personaje –que no la persona-, es decir, sobre lo que podemos percibir las personas que sólo sabemos de él por los medios. Para bien o para mal, los personajes públicos tienen varias facetas: la pública, que se transmite a millones de personas; la privada profesional, que se transmite a aquéllos con los que interactúan en su trabajo; y también la íntima, que muy pocos –familia y amigos fundamentalmente- conocen. Es importante realizar esta distinción, porque aquí hablaré de las dos primeras: de su imagen pública, que nos llega profusamente, y de la segunda, de la que sólo recibimos retazos a través de los medios de comunicación.
Cuánto se sabe sobre la persona a partir de la faceta pública –en su caso, partidos y ruedas de prensa- es bastante subjetivo, cada uno tiene su opinión. Pero, en el fondo, es algo parecido a pensar que, en su vida normal, un actor tiene la personalidad de los papeles que interpreta. El mismo Mourinho dice, en esta otra entrevista titulada “Odio mi vida social” (enlace aquí) lo siguiente: “La gente no me conoce. Conocen al entrenador, y especialmente al entrenador durante 90 minutos. Y durante 90 minutos, no estoy para pasarlo bien. Pasarlo bien es una consecuencia. Estoy allí para hacer mi trabajo; estoy allí para ganar”. Y, más adelante, en la misma entrevista, muestra las dificultades de combinar las facetas mencionadas antes, narrando las dificultades de acudir a ver a su hijo jugar al fútbol, como cualquier padre: “La gente tiene que venir a hacerse fotos; la gente tiene que venir a pedir autógrafos; la gente tiene que venir a insultarme; la gente tiene que ponerse detrás de la portería de mi hijo e insultar a un chico de 12 años”.
En cualquier caso, ateniéndonos a su imagen pública, lo que queda claro es que José Mourinho muestra una personalidad arrogante. Transmite una sensación de sentirse superior a los demás, de creer que es mejor que el resto. Lo cual, en el ámbito en el cual desarrolla su trabajo –el europeo-, genera rechazo. Y además se trata de un rechazo generalizado, tanto entre seguidores como adversarios de su equipo. Es decir, si pudiésemos hacer una encuesta en todo el país: preguntando simplemente: “En general, Mourinho te parece simpático, o antipático?” creo que triunfaría sin duda la opción de antipático.
Capítulo aparte ocupan los motivos por los que él pueda pensar eso. ¿Es un profesional de éxito? Sí, sin duda. Bajo su dirección, sus equipos –Oporto, Chelsea, Inter y Real Madrid- han batido diferentes récords, propios o de la competición que estuviesen disputando –en España, véanse las cifras del último campeonato de Liga-. Llegó a Madrid en verano de 2010, y hace unos meses se ha anunciado la renovación de su contrato hasta verano de 2016. Aunque las cifras nunca están del todo claras, se habla de que ganará 11 millones de euros por año. De modo que, en principio, puede pensarse que tiene sobrados motivos para sentirse mejor que el resto. Aunque eso es un sentimiento, y la ostentación pública es otra cosa diferente. Y, como decía antes, es la imagen que transmite públicamente la que hace despertar un sentimiento de antipatía.
Pasando a otra faceta, la privada-profesional, es fácil leer cada cierto tiempo elogios hacia él por parte de colegas de profesión, o de jugadores que han estado bajo su dirección. Y, ciertamente, es muy raro leer críticas de quienes le han tratado personalmente en el ámbito profesional. En general, se puede decir que las alusiones a Mourinho “fuera de un contexto” –es decir, intemporales- son positivas, mientras que las negativas suelen ser realizadas en el marco del próximo partido, o bien del último partido disputado, lo cual puede hacer pensar que esas opiniones tienen más implicaciones que la pura opinión de un profesional sobre otro.
Entrando en materia sobre la rueda de prensa, lo primero que me llama la atención es su respuesta cuando es preguntado por su vuelta a Inglaterra –es la segunda vez que lo hace desde que entrena al Real Madrid-. A ello, responde: “Siento una especial atracción por volver aquí. No escondo mis sentimientos, aunque algunos no sean felices por ello. En Inglaterra, los rivales siempre son complicados y el ambiente es diferente e incomparable. Estoy feliz de estar en Inglaterra”. Respuesta muy pensada, en la que dice muchas cosas: manifiesta su atracción por el país, en primer lugar; luego, alude al hecho de que a muchos seguidores y miembros de su club no les agrade que muestre públicamente su simpatía por otro país o ciudad –siempre rivales futbolísticos-; además, alaba todo lo relativo a la competición inglesa: los rivales, y el ambiente futbolístico. Y por si todo lo anterior no fuese bastante, lo remata diciendo que se siente feliz por volver. Un mensaje perfectamente claro, aunque muchos harán oídos sordos al mismo.
A continuación, cuando se le pregunta por las diferencias entre las tres ligas europeas más importantes –italiana, española e inglesa-, vuelve a repetir que prefiere la inglesa: “En la Liga española tienes tres equipos en el top, el resto están muy distanciados. En la Premier tienes ahora cuatro equipos con probabilidades, esperando a ver el Arsenal –el quinto-, que pueden pelear por el título. Quizás es más competitiva pero las razones culturales, el fútbol y el ambiente es diferente. La prensa es diferente. He tenido la oportunidad de salir fuera de mi país, comprobar lo mejor y lo peor de cada cultura en una bonita experiencia que me ha hecho mejor entrenador”. Respecto a la liga española, aclararía yo, hay tres equipos dominantes este año, tras unos cuantos años de duopolio. Pero me parece interesante el hecho de que, a pesar de que indica que hay más competencia en la Premier League inglesa, lo que él destaca es que las razones culturales y el ambiente son diferentes –se entiende, mejores. Pero hay más, habla de lo mejor y lo peor de cada cultura. Y, aunque termina la exposición de una forma elegante, queda claro que para él la preferida es la inglesa, como había manifestado en la pregunta anterior. Refuerza así el mensaje de la respuesta anterior.
Más adelante, le indican que en la prensa inglesa ha sorprendido que Mourinho no haya sido nombrado mejor entrenador de la Liga, pese a haber logrado en la última edición el récord de goles y de puntos. Responde: “Estoy feliz con esa decisión. Podía haber sido el entrenador del año, es algo que he conseguido dos veces en Inglaterra y una en Italia. No lo soy de la última Liga y tiene más impacto no haberlo sido que si lo hubiese conseguido. Con el éxito de ganar la Liga tengo el mismo sentimiento y me quedé contento”. Aquí estaba a punto de encontrarme con una paradoja: ¿cómo es posible que sus colegas de profesión hubiesen elegido a Guardiola, quien el año pasado no ganó ni la Liga ni la Champions –en esta última tampoco llegó a la final- teniendo a sus órdenes el que se dice mejor equipo de la Historia, incluyendo al que puede ser el mejor jugador de la Historia? Los entrenadores –para eso se les paga- manejan criterios futbolísticos más variados que los de la gente de la calle, que por muchos motivos –estilo futbolístico y estilo personal, por ejemplo- votarían en su mayoría por Guardiola. Pero los entrenadores… ¿dicen una cosa en las entrevistas y luego votan otra cosa? En fin, algo no cuadraba.
La respuesta está en los criterios de la Liga de Fútbol Profesional, algo peculiares. Resulta que en la mayoría de los premios a los mejores futbolistas –portero, defensa, mediocentro, centrocampista atacante, delantero y jugador revelación- la votación la realizan los entrenadores. Sin embargo, las categorías de mejor jugador y mejor entrenador son elegidas por los futbolistas de la Liga, curiosamente. De modo que a Guardiola el premio de mejor entrenador se lo han dado los futbolistas de primera. Teniendo en cuenta que la inmensa mayoría de los jugadores han sufrido en sus carnes los planteamientos tácticos de Mourinho y que, en el fondo, es lógico que la gran mayoría de ellos prefieran un estilo vistoso de juego como el que practica el Barcelona, se entiende mejor el resultado de la votación. Y también queda más claro que el desencanto de Mourinho haya sido menor, aunque sin duda el premio habría servido para engrandecer un poco más su ego. Pero, en el fondo, es como si hubiese sido un premio concedido por votación popular, más que por técnicos que valoran a otro técnico –que habría sido lo oportuno en este caso-.
Cómo no, la rueda de prensa terminó con una pregunta sobre su continuidad en el Real Madrid –no aparece en este artículo, pero sí en otros sobre el mismo tema-. Lógicamente, Mourinho eludió responder. Después de pasar gran parte de la rueda de prensa lanzando flores a los ingleses, no podía acabar diciendo el típico “tengo contrato hasta 2016”. Estas ambigüedades, o incluso coqueteos hacia posibles pretendientes, huelga decirlo, contribuyen al hecho de que no sea visto con buenos ojos por muchos de los miembros y seguidores de su propio club. Un motivo más para añadir a los anteriores.
En resumen, se trata de un personaje complejo, lo cual no es nada nuevo. Pero acabaré con una reflexión que quizá no muchos se han planteado: pese a haber pasado varios de sus primeros años como técnico profesional en el Barcelona, en unos pocos años ha logrado convertirse en el máximo enemigo de este club. Sin embargo, como ya he comentado, tampoco se ha convertido, ni mucho menos, en adalid del madridismo. Es, y siempre lo ha sido, adalid exclusivo de sí mismo. De modo que, quién sabe: si en un plazo corto o medio sus coqueteos fructifican y vuelve a entrenar en su adorada Inglaterra, por qué no una vez saciado su apetito británico, en un plazo algo mayor –pongamos dentro de diez o quince años- pudiéramos verlo entrenando al Barcelona, algo impensable hoy en día. La memoria futbolística no es eterna, y hay muchos ejemplos de ello. Tiempo al tiempo.
sábado, 10 de noviembre de 2012
Crisis? What crisis?
Hoy voy a comentar varias noticias relativas a la pertinaz crisis que azota Europa. He tomado prestado el título de un disco de Supertramp de hace ya unos años, porque me ha parecido apropiado para algunas de las noticias de las que voy a hablar. En ellas aparece gente para la que la crisis actual es algo totalmente ajeno.
La primera de ellas es esta (enlace aquí). Se llama: "Las empresas del negocio del lujo eluden la crisis". El artículo no es muy extenso, y simplemente relata cómo varias de las compañías europeas dedicadas a este segmento (el grupo suizo Richemont, y el francés LVMH) aumentan sus ingresos de forma considerable. El artículo menciona que, en contraste, las grandes corporaciones automovilísticas, de telecomunicaciones y de energía afrontan caídas en sus beneficios, o incluso pérdidas.
En el caso de alguna de las empresas que estas grandes corporaciones poseen -el grupo suizo es el propietario de Cartier, y el francés, de Hermès o Dior-, se indica que el incremento en las ventas se atribuye a las compras por parte de clientes asiáticos. Un mercado en crecimiento, sin duda.
La segunda noticia (enlace aquí) se titula: "La guerra de egos creativos sacude el sector del lujo". Relacionada con la anterior, en el sentido de que el director artístico de la firma Balenciaga en los últimos quince años, se marcharía al grupo LVMH a dirigir su propia marca de ropa. De este modo, el grupo LVMH asestaría un golpe al grupo PPR, propietario de Balenciaga, Yves Saint Laurent y Gucci, entre otros.
La tercera noticia, muy divulgada en los últimos meses, es la solicitud de la co-nacionalidad a Bélgica del dueño del grupo LVMH, el francés Bernard Arnault. He escogido este enlace, del Daily Telegraph inglés (ver noticia) porque incluye alguna información interesante adicional a la que he visto en otras noticias; al parecer, el señor Arnault, cuarto hombre más rico del mundo, no es la primera vez que abandona su país. El artículo indica que en 1981, cuando Francois Miterrand alcanzó el poder en Francia, Arnault se marchó a vivir a los Estados Unidos, volviendo posteriormente. En cualquier caso, el multimillonario asegura que seguirá pagando impuestos en Francia, y que la solicitud de nacionalidad responde a intereses empresariales, ya que el ser ciudadano belga le facilitaría realizar inversiones en ese país.
El presidente de la comisión encargada de la concesión de las nacionalidades, ha indicado que la solicitud del señor Arnault recibirá el mismo tratamiento que las más de cuarenta mil solicitudes recibidas. Aquí tengo que discrepar, estoy convencido que no recibirá el mismo tratamiento una solicitud de alguien que apenas tenga ingresos fijos, y que haya pasado por diversos trabajos de hostelería, construcción y apenas gane para pagar un alquiler y subsistir, que la solicitud del multimillonario vecino. De donde se deduce que la crisis no es igual para todos.
Los círculos de poder, de los que hablo en mi libro Las aristas borrosas del éxito, forman una élite que se realimenta de diversas formas, asegurando su supervivencia y posteriormente su crecimiento mediante la realización de favores de todo tipo, más allá de su valor puramente económico. La pertenencia a estos círculos no garantiza en un cien por cien que todo vaya a salir siempre bien, ya que siempre hay decisiones empresariales arriesgadas, que pueden tener mal resultado. Sin embargo, es aquí cuando entra en juego la red social que han creado estas élites. Todos hemos oído en infinidad de ocasiones la historia del empresario que se ha hecho rico y también se ha arruinado en varias ocasiones. Pues bien, no se trata de que esta gente tenga poderes especiales para volver a levantar un imperio cuando se han arruinado. Simplemente, recurren a los otros miembros de su red social, muchos de los cuales han recibido favores de quien ahora ha caído en desgracia, y reclama la devolución de alguno de ellos. Y así pueden volver a empezar.
El hombre que está detrás de las tres noticias es para mí un claro ejemplo de persona perfectamente introducida en esta red social de la élite que mueve en la sombra los hilos de gran parte del mundo que conocemos. Alguien que está por encima del bien y del mal; al menos, para las personas de a pie, la impresión que queda es que, independientemente de las circunstancias, crisis económica o bonanza, estas personas siempre se encuentran arriba del todo.
La primera de ellas es esta (enlace aquí). Se llama: "Las empresas del negocio del lujo eluden la crisis". El artículo no es muy extenso, y simplemente relata cómo varias de las compañías europeas dedicadas a este segmento (el grupo suizo Richemont, y el francés LVMH) aumentan sus ingresos de forma considerable. El artículo menciona que, en contraste, las grandes corporaciones automovilísticas, de telecomunicaciones y de energía afrontan caídas en sus beneficios, o incluso pérdidas.
En el caso de alguna de las empresas que estas grandes corporaciones poseen -el grupo suizo es el propietario de Cartier, y el francés, de Hermès o Dior-, se indica que el incremento en las ventas se atribuye a las compras por parte de clientes asiáticos. Un mercado en crecimiento, sin duda.
La segunda noticia (enlace aquí) se titula: "La guerra de egos creativos sacude el sector del lujo". Relacionada con la anterior, en el sentido de que el director artístico de la firma Balenciaga en los últimos quince años, se marcharía al grupo LVMH a dirigir su propia marca de ropa. De este modo, el grupo LVMH asestaría un golpe al grupo PPR, propietario de Balenciaga, Yves Saint Laurent y Gucci, entre otros.
La tercera noticia, muy divulgada en los últimos meses, es la solicitud de la co-nacionalidad a Bélgica del dueño del grupo LVMH, el francés Bernard Arnault. He escogido este enlace, del Daily Telegraph inglés (ver noticia) porque incluye alguna información interesante adicional a la que he visto en otras noticias; al parecer, el señor Arnault, cuarto hombre más rico del mundo, no es la primera vez que abandona su país. El artículo indica que en 1981, cuando Francois Miterrand alcanzó el poder en Francia, Arnault se marchó a vivir a los Estados Unidos, volviendo posteriormente. En cualquier caso, el multimillonario asegura que seguirá pagando impuestos en Francia, y que la solicitud de nacionalidad responde a intereses empresariales, ya que el ser ciudadano belga le facilitaría realizar inversiones en ese país.
El presidente de la comisión encargada de la concesión de las nacionalidades, ha indicado que la solicitud del señor Arnault recibirá el mismo tratamiento que las más de cuarenta mil solicitudes recibidas. Aquí tengo que discrepar, estoy convencido que no recibirá el mismo tratamiento una solicitud de alguien que apenas tenga ingresos fijos, y que haya pasado por diversos trabajos de hostelería, construcción y apenas gane para pagar un alquiler y subsistir, que la solicitud del multimillonario vecino. De donde se deduce que la crisis no es igual para todos.
Los círculos de poder, de los que hablo en mi libro Las aristas borrosas del éxito, forman una élite que se realimenta de diversas formas, asegurando su supervivencia y posteriormente su crecimiento mediante la realización de favores de todo tipo, más allá de su valor puramente económico. La pertenencia a estos círculos no garantiza en un cien por cien que todo vaya a salir siempre bien, ya que siempre hay decisiones empresariales arriesgadas, que pueden tener mal resultado. Sin embargo, es aquí cuando entra en juego la red social que han creado estas élites. Todos hemos oído en infinidad de ocasiones la historia del empresario que se ha hecho rico y también se ha arruinado en varias ocasiones. Pues bien, no se trata de que esta gente tenga poderes especiales para volver a levantar un imperio cuando se han arruinado. Simplemente, recurren a los otros miembros de su red social, muchos de los cuales han recibido favores de quien ahora ha caído en desgracia, y reclama la devolución de alguno de ellos. Y así pueden volver a empezar.
El hombre que está detrás de las tres noticias es para mí un claro ejemplo de persona perfectamente introducida en esta red social de la élite que mueve en la sombra los hilos de gran parte del mundo que conocemos. Alguien que está por encima del bien y del mal; al menos, para las personas de a pie, la impresión que queda es que, independientemente de las circunstancias, crisis económica o bonanza, estas personas siempre se encuentran arriba del todo.
jueves, 1 de noviembre de 2012
El apasionante mundo de los números (II)
Hoy voy a hablar de un par de noticias que me han llamado la atención. La primera es una noticia de ayer (31/10/2012) que me ha recordado otra entrada en este blog, de hace aproximadamente un mes. La noticia en cuestión es: "El Banco de España traslada a la banca una factura de 31,4 millones de euros por las pruebas de solvencia" (enlace aquí). En estos días donde abundan las cifras macroeconómicas, todas de cientos y miles de millones, supongo que esta cifra no habrá llamado demasiado la atención. Pero a mí, que he estado en contacto con este mundo durante años, sí me ha parecido un poco demasiado. Sobre todo, en vista de lo que indiqué en este blog hace un mes.
La noticia, hecha pública por el Banco de España, parece justificar este coste en base a que estas empresas han dedicado 240.000 horas de trabajo. Nada más y nada menos. Teniendo en cuenta que el trabajo facturado se desarrolló entre el 21 de mayo y el 30 de septiembre, si consideramos todos y cada uno de los días de este intervalo (132) -ya que los esforzados consultores trabajan sábados y domingos si es necesario- y suponemos una facturación media de 12 horas por día (!!!!) necesitaríamos 152 personas a ese ritmo insoportable de trabajo para obtener dicho número de horas. En fin, todos sabemos que la facturación de las empresas consultoras, pese a estar valorada en horas o, más frecuentemente, en jornadas-hombre, no se corresponde exactamente con jornadas lineales de trabajo. Pero es que parece que los que comunican los datos no se molestan ni en preguntar qué suponen esos números, que van a divulgar con tal impunidad a los cuatro vientos. Acabo de ver en otro artículo, que amplía la información anterior, que aparentemente ha habido 400 personas trabajando en dicho estudio. En fin, los que han trabajado en estos temas, saben que los equipos de consultores-auditores son habitualmente grupos pequeños, de 3-4 personas. Esto nos da una idea de la magnitud del dislate en las cifras comunicadas.
Además, otro detalle no menos importante: si 31,5 millones de euros "equivalen" a 240.000 horas de trabajo, haciendo una sencilla división estamos valorando cada hora a 131,25 euros, nada menos. Es decir, cada jornada (de 8 horas, siendo correcto) se facturaría a 1.050 euros. Mileurista en un día. Haciendo el sencillo cálculo de multiplicar por 21 días laborables, obtenemos un salario facturado de 22.050 euros. ¿Cuánto puede suponer el salario bruto de alguno de esos esforzados consultores? Para no quedarnos cortos, como salario promedio, diremos: ¿6.000 euros al mes, por ejemplo? Entonces, si se está facturando el mes a 22.050, hay una diferencia más que sustanciosa. De donde se deduce que, una vez más, la crisis no es igual para todos. Hay quien se ha quedado con mucho dinero, y no han sido los consultores/auditores de a pie.
Y, como es normal, donde hay mucho dinero acuden los de siempre. Como es normal, Oliver Wyman es la empresa que mayor tajada ha sacado (10,5 millones), pero le siguen con 7,37 millones Ernst&Young, con 5,32 millones PriceWaterhouseCoopers, con 4,63 millones KPMG, con 1,8 millones Deloitte, con 0,95 millones Boston Consulting Group, y por último, Roland Berger, el aparente socio inicial de Oliver Wyman en esta tarea, con 0,75 milloncejos de nada. Esto último me hace sospechar que las labores concretas de esta última consultora se han limitado a realizar "labores de asesoramiento". Entre nosotros, han participado en algunas comidas y cenas de negocios, y una vez concluido el proceso de evaluación de las entidades han firmado algún papelillo conjunto con los de Oliver Wyman. Si antes hacíamos un sencillo cálculo de retribución en base a unas supuestas jornadas laborales, para esta consultora debe entenderse que dicho cálculo no aplica, evidentemente. Eso, o bien consideramos como jornada laboral la cena en un conocido asador y las posteriores consumiciones en los centros de diversión nocturna -hasta altas horas de la madrugada- de la capital.
Podría decirse, en descargo al menos de Oliver Wyman, que su abultada factura comprende un intangible, habitual en estos casos, que es la responsabilidad sobre los datos obtenidos en su informe. Es decir, son los que firman -y avalan- la cifra de 59.300 euros. Si en el futuro se desvela que esta cifra resulta inferior -por ejemplo, la mitad- de las necesidades reales, alguien podría pensar en pedirles explicaciones, y quizá exigirles algún tipo de responsabilidad. Teniendo en cuenta el baile de cifras sobre las necesidades de Bankia en los primeros meses de este año, nada es descartable.
La otra noticia, que comentaré más brevemente, dice: "JP Morgan demanda al español Martín-Artajo por el escándalo multimillonario" (enlace aquí). Parece que uno de los empleados bajo su responsabilidad habría hecho perder a este banco de inversiones 6.200 millones de dólares. Uno se pregunta: ¿cuánto dinero habrá hecho ganar esa persona a su empresa para que se le permita asumir tal riesgo? 6.200 millones son muchos millones, aquí y en la City londinense. Lo dicho, la crisis no lo es para todos...
sábado, 13 de octubre de 2012
Decidir - No decidir
Hoy me ha llamado la atención una noticia antigua, de esas que aparecen como "noticias relacionadas", junto al cuerpo de otra noticia. La noticia en cuestión es del 3 de septiembre (enlace aquí) y que decía, a principios de septiembre, que estábamos ante dos meses decisivos para el euro, en referencia a la crisis financiera que afecta a Europa y, sobre todo, a los países con problemas de deuda. La idea es que, una vez finalizado este periodo, debe estar claro si las instituciones deciden apostar por la unión bancaria y el resto de mecanismos -compra de deuda de ciertos países- asociados a la definitiva unión financiera europea, o bien se mantiene la dinámica actual de decisiones aisladas, que supone que cualquier día podría dejarse de ayudar a los países más necesitados, como Grecia -que ya ha recibido varios tramos de ayuda-, España e Italia.
En apoyo del planteamiento, la noticia incluye una detallada agenda de reuniones a celebrarse en septiembre y octubre, entre ministros de Finanzas, presidentes de bancos centrales, jefes de estado y de gobierno, etc., y que deben servir para aclarar la situación descrita anteriormente. Por cierto, en la agenda se incluye el hito de la comunicación de la auditoría del sector bancario español, y se avanza que el ministro de Economía -la noticia es del 3 de septiembre- ha dicho, en una entrevista al International Herald Tribune, que las necesidades de la banca española, serán de unos 60.000 millones de euros. Vaya, qué puntería: el 28 de septiembre -es decir, prácticamente un mes después- los prestigiosos auditores hacían público que las necesidades de financiación de las entidades españolas eran de 59.300 millones euros. Lo lógico es que un mes antes -cuando el ministro hacía pública esa estimación a alto nivel- los auditores debían estar trabajando a toda máquina, y no disponer de ningún dato definitivo. Pues bien, el 23 de agosto -esa es la fecha de la entrevista del Herald Tribune- la cifra ya estaba más que cerrada, sólo faltaba ponerle el lacito y presentarla a los medios. Para no repetirme, remito a mi entrada anterior, "El apasionante mundo de los números".
Sin embargo, lo que me interesa de la noticia vuelve a estar relacionado con los directivos y los políticos, que son el objeto de mis anteriores entradas. En estos momentos, se han celebrado la gran mayoría de las reuniones que citaba el artículo, salvo la cumbre de jefes de estado y de gobierno de la UE, a celebrar en Bruselas la semana próxima. Y bien, hasta ahora, en este mes y medio, ¿ha habido algún avance significativo, o alguna decisión fundamental como indicaba el artículo que era necesario?
Para mí, la respuesta es no. Ha habido, sí, muchas reuniones entre líderes políticos, con sus posteriores rueda de prensa, en las que los participantes se han dedicado a lanzar mensajes de buenas intenciones de cara al futuro, y a expresar la necesidad de que sus países sigan cooperando, o de seguir la línea vigente, o cambiarla, o cualquier otra cosa. Palabras, palabras, palabras, y ninguna decisión. La especialidad de los políticos, por otra parte: hablar mucho, y tomar las decisiones mínimas, para evitar que puedan volverse en su contra.
Y esto me ha recordado a algo que he visto esta semana en otro ámbito no público. Se celebraba una reunión de ejecutivos de dos departamentos de una gran empresa. Como los encuentros bilaterales entre países, estos directivos mantienen una reunión periódica -mensual o, a veces, bimestral- para tratar asuntos de relevancia, a las cuales asisten también los directivos que ambos tienen por debajo. Es decir, un encuentro bilateral -interdepartamental, en este caso- en toda regla. Al día siguiente de la reunión, el que suscribe preguntó a uno de los asistentes por las conclusiones de la reunión en cuanto a varios asuntos sobre los que había que decidir, ya que había un conflicto de intereses entre ambos departamentos. Estos temas se encontraban en la presentación-agenda de la reunión, aunque parece ser que eso es totalmente irrelevante. La respuesta fue: "sobre el primero, no se dijo nada; para el segundo, no hubo tiempo". Es fácil adivinar mi cara de estupor tras la respuesta. Y después, pensé, como ya he dicho otras veces en este blog, que los directivos tienen pánico a la toma de decisiones. Sobre todo, si estas decisiones pueden suponer un conflicto con otros departamentos. Es más cómodo no hacer nada, y esperar que, si el tema se va convirtiendo en más y más grave, suba al nivel superior con el tiempo. En este caso, el nivel superior es el último, es decir, el CEO de la corporación. Sin embargo, estoy convencido de que será así: nadie hará nada sobre estos dos asuntos, hasta que la necesidad sea acuciante y haya que escalar hasta el último nivel. Además, siempre existe la posibilidad de que en los niveles inferiores vayan manejándose como puedan con la situación disfuncional, como lo han hecho hasta ahora, ¿no?
Es fácil ver la analogía: los directivos, como nuestros líderes políticos, se reúnen con unos y otros, a veces de forma interminable, durante horas y horas, mostrando su dedicación a su puesto. Y, como consecuencia de todo ello, ¿qué produce? Una reunión entre los que están más arriba en el escalafón debe servir para algo más que verse las caras, saludarse y comer juntos. O, quizá, eso pensamos ingenuamente los de abajo.
Hoy leia una de esas frases típicas que circulan por todos los rincones de Internet, que dice que cuando alguien quiere hacer algo, encontrará la forma de hacerlo; y si no quiere hacerlo, encontrará las excusas necesarias.
Mi libro, Las aristas borrosas del éxito (disponible en Amazon) habla de los intereses que a menudo aparecen ocultos en las grandes corporaciones empresariales.
En apoyo del planteamiento, la noticia incluye una detallada agenda de reuniones a celebrarse en septiembre y octubre, entre ministros de Finanzas, presidentes de bancos centrales, jefes de estado y de gobierno, etc., y que deben servir para aclarar la situación descrita anteriormente. Por cierto, en la agenda se incluye el hito de la comunicación de la auditoría del sector bancario español, y se avanza que el ministro de Economía -la noticia es del 3 de septiembre- ha dicho, en una entrevista al International Herald Tribune, que las necesidades de la banca española, serán de unos 60.000 millones de euros. Vaya, qué puntería: el 28 de septiembre -es decir, prácticamente un mes después- los prestigiosos auditores hacían público que las necesidades de financiación de las entidades españolas eran de 59.300 millones euros. Lo lógico es que un mes antes -cuando el ministro hacía pública esa estimación a alto nivel- los auditores debían estar trabajando a toda máquina, y no disponer de ningún dato definitivo. Pues bien, el 23 de agosto -esa es la fecha de la entrevista del Herald Tribune- la cifra ya estaba más que cerrada, sólo faltaba ponerle el lacito y presentarla a los medios. Para no repetirme, remito a mi entrada anterior, "El apasionante mundo de los números".
Sin embargo, lo que me interesa de la noticia vuelve a estar relacionado con los directivos y los políticos, que son el objeto de mis anteriores entradas. En estos momentos, se han celebrado la gran mayoría de las reuniones que citaba el artículo, salvo la cumbre de jefes de estado y de gobierno de la UE, a celebrar en Bruselas la semana próxima. Y bien, hasta ahora, en este mes y medio, ¿ha habido algún avance significativo, o alguna decisión fundamental como indicaba el artículo que era necesario?
Para mí, la respuesta es no. Ha habido, sí, muchas reuniones entre líderes políticos, con sus posteriores rueda de prensa, en las que los participantes se han dedicado a lanzar mensajes de buenas intenciones de cara al futuro, y a expresar la necesidad de que sus países sigan cooperando, o de seguir la línea vigente, o cambiarla, o cualquier otra cosa. Palabras, palabras, palabras, y ninguna decisión. La especialidad de los políticos, por otra parte: hablar mucho, y tomar las decisiones mínimas, para evitar que puedan volverse en su contra.
Y esto me ha recordado a algo que he visto esta semana en otro ámbito no público. Se celebraba una reunión de ejecutivos de dos departamentos de una gran empresa. Como los encuentros bilaterales entre países, estos directivos mantienen una reunión periódica -mensual o, a veces, bimestral- para tratar asuntos de relevancia, a las cuales asisten también los directivos que ambos tienen por debajo. Es decir, un encuentro bilateral -interdepartamental, en este caso- en toda regla. Al día siguiente de la reunión, el que suscribe preguntó a uno de los asistentes por las conclusiones de la reunión en cuanto a varios asuntos sobre los que había que decidir, ya que había un conflicto de intereses entre ambos departamentos. Estos temas se encontraban en la presentación-agenda de la reunión, aunque parece ser que eso es totalmente irrelevante. La respuesta fue: "sobre el primero, no se dijo nada; para el segundo, no hubo tiempo". Es fácil adivinar mi cara de estupor tras la respuesta. Y después, pensé, como ya he dicho otras veces en este blog, que los directivos tienen pánico a la toma de decisiones. Sobre todo, si estas decisiones pueden suponer un conflicto con otros departamentos. Es más cómodo no hacer nada, y esperar que, si el tema se va convirtiendo en más y más grave, suba al nivel superior con el tiempo. En este caso, el nivel superior es el último, es decir, el CEO de la corporación. Sin embargo, estoy convencido de que será así: nadie hará nada sobre estos dos asuntos, hasta que la necesidad sea acuciante y haya que escalar hasta el último nivel. Además, siempre existe la posibilidad de que en los niveles inferiores vayan manejándose como puedan con la situación disfuncional, como lo han hecho hasta ahora, ¿no?
Es fácil ver la analogía: los directivos, como nuestros líderes políticos, se reúnen con unos y otros, a veces de forma interminable, durante horas y horas, mostrando su dedicación a su puesto. Y, como consecuencia de todo ello, ¿qué produce? Una reunión entre los que están más arriba en el escalafón debe servir para algo más que verse las caras, saludarse y comer juntos. O, quizá, eso pensamos ingenuamente los de abajo.
Hoy leia una de esas frases típicas que circulan por todos los rincones de Internet, que dice que cuando alguien quiere hacer algo, encontrará la forma de hacerlo; y si no quiere hacerlo, encontrará las excusas necesarias.
Mi libro, Las aristas borrosas del éxito (disponible en Amazon) habla de los intereses que a menudo aparecen ocultos en las grandes corporaciones empresariales.
viernes, 28 de septiembre de 2012
El apasionante mundo de los números
Mi entrada de hoy está sugerida por una noticia que hace unos minutos ha publicado el diario Expansión (enlace aquí). La noticia era esperada para hoy, que era el día en que se iban a hacer oficiales los datos de la noticia: la empresa Oliver Wyman cifra en 59.300 euros la ayuda a la banca española.
En otro artículo relacionado, que se ha publicado a primera hora de la mañana (enlace aquí) se decía textualmente lo siguiente: "A finales de junio, la consultora Oliver Wyman calculó que las entidades necesitarían entre 51.000 y 62.000 millones para afrontar las pérdidas esperadas de buena parte de la cartera de créditos ante un hipotético descalabro económico hasta finales de 2014.
La cifra final quedará previsiblemente en la parte alta de la horquilla ."
Leyendo ambas noticias, uno queda impresionado ante la exactitud de las previsiones de esta empresa, que tres meses después de un análisis preliminar-el elaborado en junio-, ratifica que ya entonces había dado en la diana. Y con bastante precisión, además. Si nos fijamos, la horquilla facilitada en junio (51.000-62.000) se puede ver también de otra manera: 56.500 millones, con un margen -por arriba y por abajo- de 5.500. La cifra facilitada ahora se desvía solamente 2.800 euros, la mitad del margen dado hace tres meses. Para que hubiese sido justo la mitad, en lugar de 59.300 millones la cifra habría tenido que ser 59.250. Parece demasiado exacta, ¿verdad? Alguien debió de pensar: "redondeemos un poco". De hecho, el redondeo es lo que se suele hacer cuando se habla de magnitudes tan grandes como estas, porque, entre otras cosas, es imposible precisar con tanta exactitud. Pero, principalmente, por una cuestión estética: no queda bien decir que las necesidades son de 59.321 millones.
Como el que aquí escribe ha trabajado unos cuantos años en el mundo de la planificación financiera, y ha participado en due diligences, elaboración de planes de negocio y más, mi interpretación es la que sigue, y apuesto a que no estoy muy desencaminado: una vez calculada la cifra principal -cálculo realizado mediante una simple suma de las necesidades calculadas para los bancos evaluados- y obtenido el temido 56.500, lo primero que hacen los prestigiosos consultores es aplicar a esta cifra un margen de seguridad -superior e inferior- del 10%. En propiedad, este margen sería de 5.600, pero esto nos daría los límites, no redondeados, de 62.100 y 50.900, de modo que se hace un poco de maquillaje, el 5.600 se redondea a 5.500 y ya hemos obtenido nuestros números redondos y presentables: 51.000 y 62.000.
El problema cuando uno trabaja con números, y sobre todo con números de los que está pendiente medio mundo, es que es muy difícil desdecirse, ya que el prestigio queda en entredicho. Una vez hecho público este intervalo, los consultores debían analizar en detalle a las entidades, para afinar más la cifra. Por experiencia, a medida que encontramos más datos de una empresa, éstos suelen cambiar la impresión original. En el caso que nos ocupa, si la cifra de 56.500 se obtuvo a partir de siete cantidades -las necesidades de siete entidades bancarias-, por ejemplo, lo que en un principio se estimó como 20.000, luego puede verse como algo superior -22.000, 23.000-. También en ocasiones se puede descubrir que otra cifra había sido sobreestimada y hay que corregirla a la baja -un 5.000 que ahora podría ser 4.000-. En vista de la experiencia de los últimos años en cantidades macroeconómicas en nuestro país -tanto del sector público como privado, y Bankia es un buen ejemplo-, a medida que pasa el tiempo y se dispone de más información, las cantidades van subiendo. De modo que, en mi opinión, no es de extrañar que la cifra final -suponiendo que los consultores hayan seguido trabajando durante estos tres meses- estuviese por encima del límite superior de 62.000. Esta mañana escuché a un compañero decir que nadie se iba a creer una cantidad que estuviese por debajo de 75.000. Esta cantidad resultaría creíble, sí, pero no dejaría en muy buen lugar a los prestigiosos consultores.
De modo que, independientemente de que hayan tenido a sus chicos trabajando durante estos tres meses, ¿qué hacen los responsables de la prestigiosa empresa consultora? Hacen lo que deben: demostrar su buen hacer profesional, y dar una cifra final en el ámbito de lo ya estimado hace tres meses. Y, ¿con qué criterio? Pues, básicamente, lo que exponía al principio. Los responsables ya han realizado muchas veces este tipo de maniobras numéricas, con lo cual no es nada complicado. Dicen: tenemos una estimación de 56.500 con un margen de 5.500. ¿Cómo nos curaremos en salud? Yendo hacia la parte alta de la horquilla. Además, si algún trabajo útil se ha realizado en estos tres meses, debe haber mostrado que las cifras van para arriba -por efecto de la ley de Murphy, o de la experiencia, o como se quiera llamar-. De modo que la cifra final estará por encima de 56.500. Y los responsables se preguntan: ¿cuánto nos aproximamos al límite? Y se responden: no demasiado, para no dejarnos en evidencia, así que la mitad del margen estará bien: 2.800 de desviación sobre la cifra original. Y así es como obtienen los 59.300 millones publicados esta tarde.
Se puede pensar que todo lo dicho hasta ahora quedaría rebatido por este argumento: si los prestigiosos consultores hubieran detectado en estos tres meses que erraron el cálculo en mucho y la estimación final fuese, por ejemplo, 80.000 millones, ¿por qué no hacerlo público? ¿No sería más fácil decir la cifra correcta, aunque contradijese la estimación inicial, antes de que en unos meses se descubra la verdad?
Aquí es donde entra la otra parte de en juego: el factor político. ¿Quién es el cliente de los consultores, quién les ha encargado la realización del estudio? ¿El Banco Central Europeo, del cual saldrán los fondos de la ayuda? ¿El Fondo Monetario Internacional, encargado por la Unión Europea para supervisar el proceso de ayuda? Pues no exactamente. Se trata del Ministerio de Economía, que es quien tendrá que formalizar la petición de ayuda, en caso necesario. Una ayuda que habrá que devolver con los correspondientes intereses, a lo largo de bastantes años. De modo que, como es fácil adivinar, y como los consultores siempre tienen en mente, ¿qué interesa más al cliente? ¿Una cifra más real pero mucho más gravosa, o una cifra "creíble" que no lastre insufriblemente al cliente -que es quien paga, y por tanto, quien manda, no lo olvidemos-? La decisión, desde todos los puntos de vista, está clara: los auditores hacen impecablemente su trabajo, el cliente no se sonroja demasiado -recordemos que a principios de junio se solicitó a la UE una ayuda de hasta 100.000 millones- y finalmente, quienes conceden el préstamo tampoco se soliviantan, ya que una cifra final de 59.300 frente a los 100.000 que se pusieron sobre la mesa les deja satisfechos.
Por supuesto, como siempre ocurre cuando se mezclan temas políticos y económicos, en unos meses o incluso un año, las cifras puede que varíen sustancialmente, pero como también lo hace la política y la economía. Y es que, en ambas materias, un año puede ser una eternidad.
En mi libro Las aristas borrosas del éxito, disponible en Amazon, se habla en varios capítulos del maquillaje económico similar al aquí expuesto y, sobre todo, de lo que hay detrás de ello.
En otro artículo relacionado, que se ha publicado a primera hora de la mañana (enlace aquí) se decía textualmente lo siguiente: "A finales de junio, la consultora Oliver Wyman calculó que las entidades necesitarían entre 51.000 y 62.000 millones para afrontar las pérdidas esperadas de buena parte de la cartera de créditos ante un hipotético descalabro económico hasta finales de 2014.
La cifra final quedará previsiblemente en la parte alta de la horquilla ."
Leyendo ambas noticias, uno queda impresionado ante la exactitud de las previsiones de esta empresa, que tres meses después de un análisis preliminar-el elaborado en junio-, ratifica que ya entonces había dado en la diana. Y con bastante precisión, además. Si nos fijamos, la horquilla facilitada en junio (51.000-62.000) se puede ver también de otra manera: 56.500 millones, con un margen -por arriba y por abajo- de 5.500. La cifra facilitada ahora se desvía solamente 2.800 euros, la mitad del margen dado hace tres meses. Para que hubiese sido justo la mitad, en lugar de 59.300 millones la cifra habría tenido que ser 59.250. Parece demasiado exacta, ¿verdad? Alguien debió de pensar: "redondeemos un poco". De hecho, el redondeo es lo que se suele hacer cuando se habla de magnitudes tan grandes como estas, porque, entre otras cosas, es imposible precisar con tanta exactitud. Pero, principalmente, por una cuestión estética: no queda bien decir que las necesidades son de 59.321 millones.
Como el que aquí escribe ha trabajado unos cuantos años en el mundo de la planificación financiera, y ha participado en due diligences, elaboración de planes de negocio y más, mi interpretación es la que sigue, y apuesto a que no estoy muy desencaminado: una vez calculada la cifra principal -cálculo realizado mediante una simple suma de las necesidades calculadas para los bancos evaluados- y obtenido el temido 56.500, lo primero que hacen los prestigiosos consultores es aplicar a esta cifra un margen de seguridad -superior e inferior- del 10%. En propiedad, este margen sería de 5.600, pero esto nos daría los límites, no redondeados, de 62.100 y 50.900, de modo que se hace un poco de maquillaje, el 5.600 se redondea a 5.500 y ya hemos obtenido nuestros números redondos y presentables: 51.000 y 62.000.
El problema cuando uno trabaja con números, y sobre todo con números de los que está pendiente medio mundo, es que es muy difícil desdecirse, ya que el prestigio queda en entredicho. Una vez hecho público este intervalo, los consultores debían analizar en detalle a las entidades, para afinar más la cifra. Por experiencia, a medida que encontramos más datos de una empresa, éstos suelen cambiar la impresión original. En el caso que nos ocupa, si la cifra de 56.500 se obtuvo a partir de siete cantidades -las necesidades de siete entidades bancarias-, por ejemplo, lo que en un principio se estimó como 20.000, luego puede verse como algo superior -22.000, 23.000-. También en ocasiones se puede descubrir que otra cifra había sido sobreestimada y hay que corregirla a la baja -un 5.000 que ahora podría ser 4.000-. En vista de la experiencia de los últimos años en cantidades macroeconómicas en nuestro país -tanto del sector público como privado, y Bankia es un buen ejemplo-, a medida que pasa el tiempo y se dispone de más información, las cantidades van subiendo. De modo que, en mi opinión, no es de extrañar que la cifra final -suponiendo que los consultores hayan seguido trabajando durante estos tres meses- estuviese por encima del límite superior de 62.000. Esta mañana escuché a un compañero decir que nadie se iba a creer una cantidad que estuviese por debajo de 75.000. Esta cantidad resultaría creíble, sí, pero no dejaría en muy buen lugar a los prestigiosos consultores.
De modo que, independientemente de que hayan tenido a sus chicos trabajando durante estos tres meses, ¿qué hacen los responsables de la prestigiosa empresa consultora? Hacen lo que deben: demostrar su buen hacer profesional, y dar una cifra final en el ámbito de lo ya estimado hace tres meses. Y, ¿con qué criterio? Pues, básicamente, lo que exponía al principio. Los responsables ya han realizado muchas veces este tipo de maniobras numéricas, con lo cual no es nada complicado. Dicen: tenemos una estimación de 56.500 con un margen de 5.500. ¿Cómo nos curaremos en salud? Yendo hacia la parte alta de la horquilla. Además, si algún trabajo útil se ha realizado en estos tres meses, debe haber mostrado que las cifras van para arriba -por efecto de la ley de Murphy, o de la experiencia, o como se quiera llamar-. De modo que la cifra final estará por encima de 56.500. Y los responsables se preguntan: ¿cuánto nos aproximamos al límite? Y se responden: no demasiado, para no dejarnos en evidencia, así que la mitad del margen estará bien: 2.800 de desviación sobre la cifra original. Y así es como obtienen los 59.300 millones publicados esta tarde.
Se puede pensar que todo lo dicho hasta ahora quedaría rebatido por este argumento: si los prestigiosos consultores hubieran detectado en estos tres meses que erraron el cálculo en mucho y la estimación final fuese, por ejemplo, 80.000 millones, ¿por qué no hacerlo público? ¿No sería más fácil decir la cifra correcta, aunque contradijese la estimación inicial, antes de que en unos meses se descubra la verdad?
Aquí es donde entra la otra parte de en juego: el factor político. ¿Quién es el cliente de los consultores, quién les ha encargado la realización del estudio? ¿El Banco Central Europeo, del cual saldrán los fondos de la ayuda? ¿El Fondo Monetario Internacional, encargado por la Unión Europea para supervisar el proceso de ayuda? Pues no exactamente. Se trata del Ministerio de Economía, que es quien tendrá que formalizar la petición de ayuda, en caso necesario. Una ayuda que habrá que devolver con los correspondientes intereses, a lo largo de bastantes años. De modo que, como es fácil adivinar, y como los consultores siempre tienen en mente, ¿qué interesa más al cliente? ¿Una cifra más real pero mucho más gravosa, o una cifra "creíble" que no lastre insufriblemente al cliente -que es quien paga, y por tanto, quien manda, no lo olvidemos-? La decisión, desde todos los puntos de vista, está clara: los auditores hacen impecablemente su trabajo, el cliente no se sonroja demasiado -recordemos que a principios de junio se solicitó a la UE una ayuda de hasta 100.000 millones- y finalmente, quienes conceden el préstamo tampoco se soliviantan, ya que una cifra final de 59.300 frente a los 100.000 que se pusieron sobre la mesa les deja satisfechos.
Por supuesto, como siempre ocurre cuando se mezclan temas políticos y económicos, en unos meses o incluso un año, las cifras puede que varíen sustancialmente, pero como también lo hace la política y la economía. Y es que, en ambas materias, un año puede ser una eternidad.
En mi libro Las aristas borrosas del éxito, disponible en Amazon, se habla en varios capítulos del maquillaje económico similar al aquí expuesto y, sobre todo, de lo que hay detrás de ello.
lunes, 3 de septiembre de 2012
Y tú qué personalidad tienes (II)
Una vez hemos respondido en la entrada anterior a algunas de las preguntas que la gente suele hacerse sobre la personalidad, como: ¿la personalidad puede cambiar?, o ¿hay personalidades más completas, o mejores o peores?, o ¿nuestra personalidad determina nuestro comportamiento?, en esta entrada quiero seguir explorando esas cuestiones que, más o menos frecuentemente, brotan en nuestro interior. Algunas de ellas, las relacionadas con nuestra labor profesional, mencionadas en mi libro, Las aristas borrosas del éxito (enlace a Amazon).
Pues bien, una vez visto que la personalidad puede cambiar -y, frecuentemente, lo hace a lo largo de nuestra vida-, la pregunta del millón es: ¿cómo puedo cambiar mi personalidad? Cuánta gente se habrá hecho esta pregunta, y lo habrá intentado, a menudo en vano. Veamos por qué.
Y es que, como quedó dicho el otro día, la personalidad es un conjunto de características de la persona, con las cuales nacemos, y que a lo largo de nuestra vida se van consolidando, o bien modificando. Poniendo un ejemplo concreto, si pudiésemos pasar un test de personalidad a un recién nacido -permítase la licencia-, éste tendría una determinada puntuación en cada una de las características de personalidad del test. Por ejemplo, en el test 16PF de Cattell, se obtendría una puntuación para cada una de las 16 dimensiones que mide. Si esta persona realizase el mismo test de personalidad veinte años más tarde, probablemene sus puntuaciones en todas las dimensiones serían diferentes; lo normal sería que en algún caso hubiese grandes diferencias, pero en la mayoria de dimensiones la diferencia no sería grande. Poniendo como ejemplo la dimensión sobriedad-entusiasmo, si como recién nacido se obtuviese una puntuación alta hacia el extremo de entusiasmo, la nueva puntuación obtenida a los veinte años podría ir hacia el extremo contrario -hacia la sobriedad, mostrando menos entusiasmo- o bien afianzarse en ese extremo -obteniendo una puntuación más alta todavía en entusiasmo que en el primer test-. En la mayoria de las dimensiones sería esperable un cambio pequeño -en una u otra dirección- mientras que en algunas de ellas el cambio sería mayor, pasando al extremo contrario. Finalmente, si volviesemos a realizar el mismo test de personalidad cuando la persona tuviese sesenta años, probablemente volveríamos a obtener 16 puntuaciones diferentes, aunque, en este caso, la variación entre en tercer y el segundo test sería menor que entre el segundo y el primero.
¿Y por qué? Esto es debido al desarrollo humano: durante nuestra infancia y juventud, somos mucho más sensibles a todo lo que nos sucede, ya que en estos periodos el aprendizaje es muy intenso. De modo que en los primeros veinte años de vida nuestra personalidad se ve modificada porque nuestras vivencias son experimentadas de forma más intensa, porque estamos programados para ello. Estamos mucho más receptivos a todo lo que nos sucede, porque en esta etapa tenemos mucho que aprender.
Sin embargo, ¿qué ocurre una vez que somos adultos? Pues que aprendemos mucho menos. Y, de la misma forma, las vivencias son sentidas con menos intensidad. Por ello, es menos esperable que haya cambios muy grandes en nuestra personalidad. Al menos, de forma espontánea. Si, de nuevo, se realizase el mismo test de personalidad cada cinco años, lo normal sería que aparecieran pequeños cambios, la mayoría casi imperceptibles, y sólo en periodos largos y en alguna dimensión particular veríamos cambios apreciables. El desarrollo humano en la edad adulta decelera, y aunque seguimos evolucionando, los cambios son mucho menos drásticos que durante nuestra infancia y adolescencia.
Volviendo a la pregunta inicial, ¿cómo puedo cambiar mi personalidad?, viendo lo ya explicado se entiende que no es nada sencillo. En la edad adulta, sólo son esperables pequeños cambios. No estamos programados para cambiar radicalmente una vez hemos madurado. Como se ha indicado, esto es debido a que las experiencias que tenemos a lo largo de nuestra vida adulta son vividas de forma más racional y menos emotiva que cuando somos pequeños. En el caso de que una persona adulta, voluntaria o involuntariamente, esté sujeta a experiencias muy intensas, es más probable que su personalidad pueda modificarse en un plazo más corto. Pero todo lo que implica nuestra parte racional conlleva un curso más lento. Por eso no es factible hacerse más alegre, o más calmado, o más seguro de sí mismo, sólo por que nos lo propongamos "como objetivo para este año".
Podemos, eso sí, cambiar de forma consciente la forma en la que nos comportamos. Lo que tenemos en mente, forma parte del contexto que, junto con nuestra personalidad, determina nuestro comportamiento. Por poner un ejemplo: una persona muy reservada puede, en un momento dado, adoptar una postura abierta. Ello no va a cambiar su personalidad, pero quizá sí la percepción que los demás tienen de esa persona. Que, al final, es lo que muchas veces se busca.
Y, por último, ¿como se manifiesta nuestra personalidad en el trabajo? Pues, de la misma forma que en el resto de nuestra vida cotidiana, es fundamental. Nuestra personalidad -o, mejor, las características concretas que la componen- nos adecúa para desempeñar unas u otras tareas en el trabajo. Lo deseable sería, en el marco de los procesos de selección que realizan las empresas, una evaluación de las características de personalidad del futuro empleado. A modo de ejemplo, el modelo PEN de Eysenck, uno de los más conocidos, consta de tres dimensiones: P, E y N. Las características de personalidad generalmente asociadas a las mismas son: P (agresividad, egocentrismo, impersonalidad, impulsividad, no socialidad, ausencia de empatía, creatividad, rigidez), E (sociabilidad, vivacidad, actividad, asertividad, búsqueda de sensaciones, despreocupación, dominancia, espontaneidad y búsqueda de aventura) y N (ansiedad, depresión, sentimiento de culpa, baja autoestima, tensión, irracionalidad, timidez, tristeza y emotividad).
Como es lógico, es difícil encontrar personas "de libro", que encajen a la perfección con las características anteriores. Pero, en general, y siendo algo malévolo, las características de la dimensión P, ¿alguien las ha visto alguna vez reflejadas en algún superior, preferentemente un directivo? Y, las características de la dimensión E, ¿alguien las ha visto en algún conocido o conocida para quien el trabajo no es, ni mucho menos, lo más importante de su vida? Y, por último, ¿en cuántos y cuántos conocidos y conocidas hemos visto, en repetidas ocasiones, la gran mayoría los rasgos que aparecen en la dimensión N?
Pues bien, una vez visto que la personalidad puede cambiar -y, frecuentemente, lo hace a lo largo de nuestra vida-, la pregunta del millón es: ¿cómo puedo cambiar mi personalidad? Cuánta gente se habrá hecho esta pregunta, y lo habrá intentado, a menudo en vano. Veamos por qué.
Y es que, como quedó dicho el otro día, la personalidad es un conjunto de características de la persona, con las cuales nacemos, y que a lo largo de nuestra vida se van consolidando, o bien modificando. Poniendo un ejemplo concreto, si pudiésemos pasar un test de personalidad a un recién nacido -permítase la licencia-, éste tendría una determinada puntuación en cada una de las características de personalidad del test. Por ejemplo, en el test 16PF de Cattell, se obtendría una puntuación para cada una de las 16 dimensiones que mide. Si esta persona realizase el mismo test de personalidad veinte años más tarde, probablemene sus puntuaciones en todas las dimensiones serían diferentes; lo normal sería que en algún caso hubiese grandes diferencias, pero en la mayoria de dimensiones la diferencia no sería grande. Poniendo como ejemplo la dimensión sobriedad-entusiasmo, si como recién nacido se obtuviese una puntuación alta hacia el extremo de entusiasmo, la nueva puntuación obtenida a los veinte años podría ir hacia el extremo contrario -hacia la sobriedad, mostrando menos entusiasmo- o bien afianzarse en ese extremo -obteniendo una puntuación más alta todavía en entusiasmo que en el primer test-. En la mayoria de las dimensiones sería esperable un cambio pequeño -en una u otra dirección- mientras que en algunas de ellas el cambio sería mayor, pasando al extremo contrario. Finalmente, si volviesemos a realizar el mismo test de personalidad cuando la persona tuviese sesenta años, probablemente volveríamos a obtener 16 puntuaciones diferentes, aunque, en este caso, la variación entre en tercer y el segundo test sería menor que entre el segundo y el primero.
¿Y por qué? Esto es debido al desarrollo humano: durante nuestra infancia y juventud, somos mucho más sensibles a todo lo que nos sucede, ya que en estos periodos el aprendizaje es muy intenso. De modo que en los primeros veinte años de vida nuestra personalidad se ve modificada porque nuestras vivencias son experimentadas de forma más intensa, porque estamos programados para ello. Estamos mucho más receptivos a todo lo que nos sucede, porque en esta etapa tenemos mucho que aprender.
Sin embargo, ¿qué ocurre una vez que somos adultos? Pues que aprendemos mucho menos. Y, de la misma forma, las vivencias son sentidas con menos intensidad. Por ello, es menos esperable que haya cambios muy grandes en nuestra personalidad. Al menos, de forma espontánea. Si, de nuevo, se realizase el mismo test de personalidad cada cinco años, lo normal sería que aparecieran pequeños cambios, la mayoría casi imperceptibles, y sólo en periodos largos y en alguna dimensión particular veríamos cambios apreciables. El desarrollo humano en la edad adulta decelera, y aunque seguimos evolucionando, los cambios son mucho menos drásticos que durante nuestra infancia y adolescencia.
Volviendo a la pregunta inicial, ¿cómo puedo cambiar mi personalidad?, viendo lo ya explicado se entiende que no es nada sencillo. En la edad adulta, sólo son esperables pequeños cambios. No estamos programados para cambiar radicalmente una vez hemos madurado. Como se ha indicado, esto es debido a que las experiencias que tenemos a lo largo de nuestra vida adulta son vividas de forma más racional y menos emotiva que cuando somos pequeños. En el caso de que una persona adulta, voluntaria o involuntariamente, esté sujeta a experiencias muy intensas, es más probable que su personalidad pueda modificarse en un plazo más corto. Pero todo lo que implica nuestra parte racional conlleva un curso más lento. Por eso no es factible hacerse más alegre, o más calmado, o más seguro de sí mismo, sólo por que nos lo propongamos "como objetivo para este año".
Podemos, eso sí, cambiar de forma consciente la forma en la que nos comportamos. Lo que tenemos en mente, forma parte del contexto que, junto con nuestra personalidad, determina nuestro comportamiento. Por poner un ejemplo: una persona muy reservada puede, en un momento dado, adoptar una postura abierta. Ello no va a cambiar su personalidad, pero quizá sí la percepción que los demás tienen de esa persona. Que, al final, es lo que muchas veces se busca.
Y, por último, ¿como se manifiesta nuestra personalidad en el trabajo? Pues, de la misma forma que en el resto de nuestra vida cotidiana, es fundamental. Nuestra personalidad -o, mejor, las características concretas que la componen- nos adecúa para desempeñar unas u otras tareas en el trabajo. Lo deseable sería, en el marco de los procesos de selección que realizan las empresas, una evaluación de las características de personalidad del futuro empleado. A modo de ejemplo, el modelo PEN de Eysenck, uno de los más conocidos, consta de tres dimensiones: P, E y N. Las características de personalidad generalmente asociadas a las mismas son: P (agresividad, egocentrismo, impersonalidad, impulsividad, no socialidad, ausencia de empatía, creatividad, rigidez), E (sociabilidad, vivacidad, actividad, asertividad, búsqueda de sensaciones, despreocupación, dominancia, espontaneidad y búsqueda de aventura) y N (ansiedad, depresión, sentimiento de culpa, baja autoestima, tensión, irracionalidad, timidez, tristeza y emotividad).
Como es lógico, es difícil encontrar personas "de libro", que encajen a la perfección con las características anteriores. Pero, en general, y siendo algo malévolo, las características de la dimensión P, ¿alguien las ha visto alguna vez reflejadas en algún superior, preferentemente un directivo? Y, las características de la dimensión E, ¿alguien las ha visto en algún conocido o conocida para quien el trabajo no es, ni mucho menos, lo más importante de su vida? Y, por último, ¿en cuántos y cuántos conocidos y conocidas hemos visto, en repetidas ocasiones, la gran mayoría los rasgos que aparecen en la dimensión N?
martes, 28 de agosto de 2012
Y tú qué personalidad tienes
Hoy voy a hablar de un tema que ya había mencionado en otras entradas de este blog: nuestra personalidad. Aunque he leído últimamente unas cuantas noticias que, en estos tiempos de crisis, hablan de aplicar nuestra creatividad, de ser tenaz, responsable, etc., esta entrada tiene un carácter más general, basado en cómo nos apasiona a todos saber cosas sobre nuestra propia personalidad y sobre la de los demás. En mi libro, Las aristas borrosas del éxito (disponible en Amazon) se habla de ello.
Para ir poco a poco, empezaré por algo que no es tan evidente como parece. ¿Qué es la personalidad? A bote pronto, alguien puede responder: es nuestra forma de ser. Es verdad que es una respuesta un poco vaga, pero en el fondo, así debe ser la respuesta, ya que la personalidad no es nada concreto, sino que es un concepto. Y, como tal concepto, la personalidad es algo que no se puede pesar, que no es mejor ni peor, ni más completa ni más pobre que la de otra persona. Veis por dónde voy, ¿verdad? Hay muchos mitos alrededor de esta intrigante palabra, que ha movido y mueve tanto en todo el mundo. Voy a ir hablando de ellos en esta entrada.
La personalidad, tratando de llevar a tierra el concepto, puede decirse que es un conjunto de características que cada ser humano tiene, por un lado desde que nace -ya desde bebés se nos califica como tercos, protestones, mimosos, etc.- y, por otro lado, debido a la interacción de esa persona con el mundo. Es decir, nacemos con unas características, y éstas se van consolidando o bien modificando a lo largo de nuestra experiencia vital. De hecho, todos los modelos considerados científicos que describen la personalidad, lo hacen a través de un conjunto de características, bien directamente, o bien a través de "dimensiones" que agrupan cada una varias características. Uno de los modelos más conocidos, el PEN de Eysenck, supone tres dimensiones (P, E y N), y cada una de ellas se divide luego en nueve características de personalidad concretas, de las de andar por casa (espontaneidad, timidez, tristeza, agresividad, creatividad, etc.).
De modo que la definición anterior supone que nuestra personalidad es un conjunto de características con las que nacemos, y que se van modulando a lo largo de nuestra vida. Esto, que parece de perogrullo, nos lleva a poder responder a una pregunta frecuente: ¿la personalidad puede cambiar? Efectivamente, puede. A lo largo de la vida, algunas características se reafirmarán, quedando grabadas a fuego hasta el día en que muramos, y otras se irán modulando, llegando algunas a cambiar por completo con el curso del tiempo. ¿Qué otra cosa se podría esperar? Desde que nacemos hasta que se llega a la ancianidad transcurren muchos años, y hay muchísimas vivencias y sentimientos experimentados, que van cambiando nuestra percepción de las cosas y afectando, cómo no, a nuestras características de personalidad. Suponer lo contrario sería suponer que la personalidad está grabada en nuestro ADN, cosa que no tiene mucho sentido, ya que, como hemos supuesto al principio -y en esto parece haber acuerdo general- la personalidad es un concepto formado por otros conceptos. Es decir, no se trata de algo tangible, como sí lo es el ADN.
Sin embargo, aunque no sea algo tangible, los rasgos de personalidad se intentan medir. De hecho, es algo siempre se ha hecho desde que el ser humano existe, aunque en el pasado se hacía por comparación: alguien es más agresivo que otro, o menos creativo, o mucho más tímido. Actualmente, se utilizan procedimientos más científicos, pero igualmente basados en la comparación: las escalas en las que están basadas los tests psicológicos modernos están baremadas con muestras de poblaciones reales, de muchos miles de individuos. Precisamente, he aquí uno de los principales problemas de los test de personalidad: su validez. La mayoría de los test de personalidad están baremados contra poblaciones estadounidenses, y europeas en el mejor de los casos. Pero, ¿y el resto? Además, aceptando los baremos existentes, convendremos fácilmente en que no todos los europeos tienen las mismas características. Un ejemplo sencillo: si un italiano y un sueco obtienen la misma puntuación en la dimensión "impulsividad" de un mismo test, uno de los dos será un caso ciertamente extraordinario, ya que los habitantes de sus sociedades difieren bastante en esa característica de personalidad. Este es un ejemplo de característica que puede ser modulada por nuestra experiencia vital. En el momento de nacer, dos personas de países distintos pueden tener un rasgo presente por igual, y el curso de los años en sus sociedades se tiende a matizarlo en sentidos opuestos.
Una pregunta que dejé atrás en el camino y que ahora es fácil recuperar: ¿hay personalidades más íntegras, más completas, mejores o peores? Evidentemente, no. Si a todos nosotros nos realizasen un completo test de personalidad como los derivados del modelo de Eysenck, o del modelo de Cattell -el test 16PF, que mide dieciséis características de personalidad- todos obtendríamos una determinada puntuación en cada una de las características medidas. No podríamos obtener una "no puntuación". Es como no comunicar, que es imposible (hasta el silencio comunica, a veces demasiado). Siempre se puede argumentar que hay puntuaciones mejores o peores -la puntuación media-, pero de nuevo volvería a ser algo no real. Tomando como ejemplo algunas de los dieciséis rasgos del test de Cattell, nos encontramos con la dimensión sobrio-entusiasta (una puntuación muy baja en esa dimensión denotaría sobriedad, y muy alta entusiasmo). ¿Qué es mejor? ¿Ser muy entusiasta? Probablemente, para un piloto de avión, o para un cirujano, no sea una característica muy recomendable a priori. O quizá sí. Otra dimensión: práctico-imaginativo. Según la tarea que vayamos a acometer, puede ser más útil ser práctico, o lo contrario, antes que una puntuación intermedia.
Otro lugar común: ¿nuestra personalidad determina nuestro comportamiento? Sólo en parte. Nuestra personalidad, como es lógico, va a influir en cómo nos comportamos en cada momento. Pero no nos comportamos de una forma concreta sólo en función de nuestra personalidad. De nuevo, lo que llevamos con nosotros -nuestras características interiores- entran en juego con cada situación concreta en la que nos encontramos. Si alguien va desarmado por la selva y se encuentra de frente con un león, por muy entusiasta que sea es posible que no se lance a correr, sino que empiece a retroceder lentamente. Como vemos, vuelve a ser algo flexible: nuestra personalidad no determina estrictamente cómo nos comportamos. Es la interacción entre nuestro bagaje interno y la situación en la que nos encontramos la que finalmente establece nuestro comportamiento.
Para no alargarme demasiado, seguiré hablando del tema, así como de la influencia de nuestra personalidad en las situaciones cotidianas: trabajo, familia, etc.
Para ir poco a poco, empezaré por algo que no es tan evidente como parece. ¿Qué es la personalidad? A bote pronto, alguien puede responder: es nuestra forma de ser. Es verdad que es una respuesta un poco vaga, pero en el fondo, así debe ser la respuesta, ya que la personalidad no es nada concreto, sino que es un concepto. Y, como tal concepto, la personalidad es algo que no se puede pesar, que no es mejor ni peor, ni más completa ni más pobre que la de otra persona. Veis por dónde voy, ¿verdad? Hay muchos mitos alrededor de esta intrigante palabra, que ha movido y mueve tanto en todo el mundo. Voy a ir hablando de ellos en esta entrada.
La personalidad, tratando de llevar a tierra el concepto, puede decirse que es un conjunto de características que cada ser humano tiene, por un lado desde que nace -ya desde bebés se nos califica como tercos, protestones, mimosos, etc.- y, por otro lado, debido a la interacción de esa persona con el mundo. Es decir, nacemos con unas características, y éstas se van consolidando o bien modificando a lo largo de nuestra experiencia vital. De hecho, todos los modelos considerados científicos que describen la personalidad, lo hacen a través de un conjunto de características, bien directamente, o bien a través de "dimensiones" que agrupan cada una varias características. Uno de los modelos más conocidos, el PEN de Eysenck, supone tres dimensiones (P, E y N), y cada una de ellas se divide luego en nueve características de personalidad concretas, de las de andar por casa (espontaneidad, timidez, tristeza, agresividad, creatividad, etc.).
De modo que la definición anterior supone que nuestra personalidad es un conjunto de características con las que nacemos, y que se van modulando a lo largo de nuestra vida. Esto, que parece de perogrullo, nos lleva a poder responder a una pregunta frecuente: ¿la personalidad puede cambiar? Efectivamente, puede. A lo largo de la vida, algunas características se reafirmarán, quedando grabadas a fuego hasta el día en que muramos, y otras se irán modulando, llegando algunas a cambiar por completo con el curso del tiempo. ¿Qué otra cosa se podría esperar? Desde que nacemos hasta que se llega a la ancianidad transcurren muchos años, y hay muchísimas vivencias y sentimientos experimentados, que van cambiando nuestra percepción de las cosas y afectando, cómo no, a nuestras características de personalidad. Suponer lo contrario sería suponer que la personalidad está grabada en nuestro ADN, cosa que no tiene mucho sentido, ya que, como hemos supuesto al principio -y en esto parece haber acuerdo general- la personalidad es un concepto formado por otros conceptos. Es decir, no se trata de algo tangible, como sí lo es el ADN.
Sin embargo, aunque no sea algo tangible, los rasgos de personalidad se intentan medir. De hecho, es algo siempre se ha hecho desde que el ser humano existe, aunque en el pasado se hacía por comparación: alguien es más agresivo que otro, o menos creativo, o mucho más tímido. Actualmente, se utilizan procedimientos más científicos, pero igualmente basados en la comparación: las escalas en las que están basadas los tests psicológicos modernos están baremadas con muestras de poblaciones reales, de muchos miles de individuos. Precisamente, he aquí uno de los principales problemas de los test de personalidad: su validez. La mayoría de los test de personalidad están baremados contra poblaciones estadounidenses, y europeas en el mejor de los casos. Pero, ¿y el resto? Además, aceptando los baremos existentes, convendremos fácilmente en que no todos los europeos tienen las mismas características. Un ejemplo sencillo: si un italiano y un sueco obtienen la misma puntuación en la dimensión "impulsividad" de un mismo test, uno de los dos será un caso ciertamente extraordinario, ya que los habitantes de sus sociedades difieren bastante en esa característica de personalidad. Este es un ejemplo de característica que puede ser modulada por nuestra experiencia vital. En el momento de nacer, dos personas de países distintos pueden tener un rasgo presente por igual, y el curso de los años en sus sociedades se tiende a matizarlo en sentidos opuestos.
Una pregunta que dejé atrás en el camino y que ahora es fácil recuperar: ¿hay personalidades más íntegras, más completas, mejores o peores? Evidentemente, no. Si a todos nosotros nos realizasen un completo test de personalidad como los derivados del modelo de Eysenck, o del modelo de Cattell -el test 16PF, que mide dieciséis características de personalidad- todos obtendríamos una determinada puntuación en cada una de las características medidas. No podríamos obtener una "no puntuación". Es como no comunicar, que es imposible (hasta el silencio comunica, a veces demasiado). Siempre se puede argumentar que hay puntuaciones mejores o peores -la puntuación media-, pero de nuevo volvería a ser algo no real. Tomando como ejemplo algunas de los dieciséis rasgos del test de Cattell, nos encontramos con la dimensión sobrio-entusiasta (una puntuación muy baja en esa dimensión denotaría sobriedad, y muy alta entusiasmo). ¿Qué es mejor? ¿Ser muy entusiasta? Probablemente, para un piloto de avión, o para un cirujano, no sea una característica muy recomendable a priori. O quizá sí. Otra dimensión: práctico-imaginativo. Según la tarea que vayamos a acometer, puede ser más útil ser práctico, o lo contrario, antes que una puntuación intermedia.
Otro lugar común: ¿nuestra personalidad determina nuestro comportamiento? Sólo en parte. Nuestra personalidad, como es lógico, va a influir en cómo nos comportamos en cada momento. Pero no nos comportamos de una forma concreta sólo en función de nuestra personalidad. De nuevo, lo que llevamos con nosotros -nuestras características interiores- entran en juego con cada situación concreta en la que nos encontramos. Si alguien va desarmado por la selva y se encuentra de frente con un león, por muy entusiasta que sea es posible que no se lance a correr, sino que empiece a retroceder lentamente. Como vemos, vuelve a ser algo flexible: nuestra personalidad no determina estrictamente cómo nos comportamos. Es la interacción entre nuestro bagaje interno y la situación en la que nos encontramos la que finalmente establece nuestro comportamiento.
Para no alargarme demasiado, seguiré hablando del tema, así como de la influencia de nuestra personalidad en las situaciones cotidianas: trabajo, familia, etc.
martes, 21 de agosto de 2012
Hoy hablamos de los jefes y de los planes de carrera
Esta semana, el diario Expansión publica una noticia (enlace aqui) de quizá no mucha trascendencia informativa, pero con un enorme ámbito de aplicación. El artículo en cuestión trata de los superiores, que todos tenemos, vistos desde el punto de vista del trabajador. Se resaltan diversas características deseadas en la actualidad en un superior: que influya en lugar de mandar, que sea capaz de sacar lo mejor del trabajador, y que le ayude a desarrollarse profesionalmente. En el artículo se hace referencia a un estudio de la consultora Otto Walter, quizá no demasiado conocida, pero cuya conclusión comparto: más de la mitad de directivos españoles no alcanza el nivel exigible -considerando las características anteriores, hay que entender-.
En mi libro, Las aristas borrosas del éxito (a la venta aquí), se habla de la influencia de la personalidad en las relaciones laborales y en el puesto de trabajo que ocupamos. Todas las personas, debido a nuestras peculiares características, encajamos mejor en un rol determinado: directivo, mando intermedio, subordinado, o bien realizando un trabajo administrativo, o comercial, o físico. Este rol no tiene por qué ser fijo a lo largo de la vida laboral de una persona, sino que en muchos casos lo deseable es que cambie con el tiempo. Es lo que conocemos por desarrollo profesional.
Son los departamentos de Recursos Humanos, en primera instancia -al incorporarse un empleado a una empresa- los que determinan la adecuación del trabajador al perfil solicitado en ese momento. Pero hay más. También, en base a las características de personalidad del sujeto en cuestión -que se deberían evaluar en este momento, cuándo si no- se debería trazar un plan de carrera para el mismo, que incluso tendría que ser presentado al empleado de modo que fuese conocido por éste antes de la firma del contrato de incorporación a la empresa. De este modo, el empleado sabría a priori que, si todo va bien y su desarrollo profesional es el esperado, en el futuro podrá llegar a directivo, o mando intermedio, o permanecerá como técnico -lo cual no tiene por qué ser algo negativo en sí mismo, no todos los trabajadores aspiran a convertirse en director general-. Evidentemente, el plan de carrera tendría carácter de simple orientación, y no supondría compromiso alguno para ninguna de las dos partes. Pero ayudaría a centrar el tiro: tanto el empleado como sus superiores sabrían con qué se pueden encontrar en lo sucesivo.
En lugar de ello, ¿en qué se convierte la etapa de selección? En un reflejo de lo que será lo posterior, una especie de ley de la selva. Por un lado, Recursos Humanos suele limitar su papel a hacer de filtro pasa-no pasa, llegando como máximo a seleccionar a varios candidatos aptos entre los que deberá escoger el departamento destino. De modo que deja la parte clave de la selección en manos del futuro jefe o, peor, en alguien delegado por éste -alguien que ni siquiera trabajará con el futuro empleado-. Las motivaciones del seleccionador pueden ser tan diversas -sobre todo, en caso de ser de distinto sexo que el seleccionado- que no me extenderé más en ello. Como resumen de este proceso de selección, la aportación más significativa de Recursos Humanos será la negociación de las condiciones económicas con el empleado, y la firma del contrato, en lugar de lo mencionado en el párrafo anterior, que sería lo recomendable.
Una vez el empleado se encuentra trabajando en la empresa, imperará la ley de la selva en toda su crudeza, para lo bueno y para lo malo. Quien consiga imponerse, con buenas o malas artes, o bien quien consiga el apoyo de los poderosos, ascenderá de modo imparable. Por el contrario, quien carezca de instinto depredador o bien de un patrocinador, no ascenderá. Evidentemente, hay excepciones por todos conocidas: ascensos inesperados por la aparición de una vacante que se cubre ascendiendo al segundo de a bordo, e igualmente, degradaciones o incluso despidos por un choque con otro depredador más poderoso. Estas excepciones se puede considerar que son debidas a estar en el sitio adecuado en el momento adecuado, o bien por estar en un mal sitio en un mal momento. Las llamo excepciones por considerar que la norma sería lo otro, aunque estas excepciones son bastante frecuentes, como todos sabemos. En cualquier caso, forman parte de lo que llamo la ley de la selva.
Como consecuencia de que en las empresas impere la ley de la selva en lugar de un plan racional establecido de acuerdo a las características personales del empleado, ocurre lo que indica el estudio antes mencionado: más de la mitad de los directivos no llegan al nivel exigible, según sus empleados.
Probablemente, si uno pregunta a un alto ejecutivo -informalmente, por supuesto- por esta situación, recibirá una respuesta basada en la experiencia, que dice que la selva es un ecosistema que se autorregula a la perfección. El fuerte triunfa, el débil se oculta o es devorado. Quien asciende es porque tiene capacidad. Los directivos deben ser gente con energía, para poder tomar decisiones y liderar a sus departamentos.
Sin embargo, ¿cuál es la realidad que se comprueba en tantas y tantas empresas? La mayoría de los directivos son gente de confianza de alguno de sus superiores. Es decir, puestos a dedo, no por méritos contraídos ni porque encajen en el perfil, sino por ser conocidos directos o bien recomendados por un jefe superior. Lo cual es un valor, desde luego, pero no debería ser el único ni sobre todo el primordial.
Y, ¿qué nos encontramos que suelen hacer estos directivos, o mandos intermedios? Pues, en lugar de lo que esperaría el alto ejecutivo anterior -tomar decisiones y liderar sus departamentos-, lo que suelen hacer ante una toma de decisión es inhibirse y mirar hacia arriba. Y, en cuanto a su departamento, en lugar de dirigirlo procurando el desarrollo profesional de sus empleados -lo esperado-, más bien se dedica a controlar que nadie le mueva la silla. En el fondo, no es de extrañar este comportamiento, teniendo en cuenta las motivaciones de quienes les escogieron.
La selección y el plan de carrera en función de las características de personalidad son asuntos muy interesantes, que trataré en otras entradas de este blog.
En mi libro, Las aristas borrosas del éxito (a la venta aquí), se habla de la influencia de la personalidad en las relaciones laborales y en el puesto de trabajo que ocupamos. Todas las personas, debido a nuestras peculiares características, encajamos mejor en un rol determinado: directivo, mando intermedio, subordinado, o bien realizando un trabajo administrativo, o comercial, o físico. Este rol no tiene por qué ser fijo a lo largo de la vida laboral de una persona, sino que en muchos casos lo deseable es que cambie con el tiempo. Es lo que conocemos por desarrollo profesional.
Son los departamentos de Recursos Humanos, en primera instancia -al incorporarse un empleado a una empresa- los que determinan la adecuación del trabajador al perfil solicitado en ese momento. Pero hay más. También, en base a las características de personalidad del sujeto en cuestión -que se deberían evaluar en este momento, cuándo si no- se debería trazar un plan de carrera para el mismo, que incluso tendría que ser presentado al empleado de modo que fuese conocido por éste antes de la firma del contrato de incorporación a la empresa. De este modo, el empleado sabría a priori que, si todo va bien y su desarrollo profesional es el esperado, en el futuro podrá llegar a directivo, o mando intermedio, o permanecerá como técnico -lo cual no tiene por qué ser algo negativo en sí mismo, no todos los trabajadores aspiran a convertirse en director general-. Evidentemente, el plan de carrera tendría carácter de simple orientación, y no supondría compromiso alguno para ninguna de las dos partes. Pero ayudaría a centrar el tiro: tanto el empleado como sus superiores sabrían con qué se pueden encontrar en lo sucesivo.
En lugar de ello, ¿en qué se convierte la etapa de selección? En un reflejo de lo que será lo posterior, una especie de ley de la selva. Por un lado, Recursos Humanos suele limitar su papel a hacer de filtro pasa-no pasa, llegando como máximo a seleccionar a varios candidatos aptos entre los que deberá escoger el departamento destino. De modo que deja la parte clave de la selección en manos del futuro jefe o, peor, en alguien delegado por éste -alguien que ni siquiera trabajará con el futuro empleado-. Las motivaciones del seleccionador pueden ser tan diversas -sobre todo, en caso de ser de distinto sexo que el seleccionado- que no me extenderé más en ello. Como resumen de este proceso de selección, la aportación más significativa de Recursos Humanos será la negociación de las condiciones económicas con el empleado, y la firma del contrato, en lugar de lo mencionado en el párrafo anterior, que sería lo recomendable.
Una vez el empleado se encuentra trabajando en la empresa, imperará la ley de la selva en toda su crudeza, para lo bueno y para lo malo. Quien consiga imponerse, con buenas o malas artes, o bien quien consiga el apoyo de los poderosos, ascenderá de modo imparable. Por el contrario, quien carezca de instinto depredador o bien de un patrocinador, no ascenderá. Evidentemente, hay excepciones por todos conocidas: ascensos inesperados por la aparición de una vacante que se cubre ascendiendo al segundo de a bordo, e igualmente, degradaciones o incluso despidos por un choque con otro depredador más poderoso. Estas excepciones se puede considerar que son debidas a estar en el sitio adecuado en el momento adecuado, o bien por estar en un mal sitio en un mal momento. Las llamo excepciones por considerar que la norma sería lo otro, aunque estas excepciones son bastante frecuentes, como todos sabemos. En cualquier caso, forman parte de lo que llamo la ley de la selva.
Como consecuencia de que en las empresas impere la ley de la selva en lugar de un plan racional establecido de acuerdo a las características personales del empleado, ocurre lo que indica el estudio antes mencionado: más de la mitad de los directivos no llegan al nivel exigible, según sus empleados.
Probablemente, si uno pregunta a un alto ejecutivo -informalmente, por supuesto- por esta situación, recibirá una respuesta basada en la experiencia, que dice que la selva es un ecosistema que se autorregula a la perfección. El fuerte triunfa, el débil se oculta o es devorado. Quien asciende es porque tiene capacidad. Los directivos deben ser gente con energía, para poder tomar decisiones y liderar a sus departamentos.
Sin embargo, ¿cuál es la realidad que se comprueba en tantas y tantas empresas? La mayoría de los directivos son gente de confianza de alguno de sus superiores. Es decir, puestos a dedo, no por méritos contraídos ni porque encajen en el perfil, sino por ser conocidos directos o bien recomendados por un jefe superior. Lo cual es un valor, desde luego, pero no debería ser el único ni sobre todo el primordial.
Y, ¿qué nos encontramos que suelen hacer estos directivos, o mandos intermedios? Pues, en lugar de lo que esperaría el alto ejecutivo anterior -tomar decisiones y liderar sus departamentos-, lo que suelen hacer ante una toma de decisión es inhibirse y mirar hacia arriba. Y, en cuanto a su departamento, en lugar de dirigirlo procurando el desarrollo profesional de sus empleados -lo esperado-, más bien se dedica a controlar que nadie le mueva la silla. En el fondo, no es de extrañar este comportamiento, teniendo en cuenta las motivaciones de quienes les escogieron.
La selección y el plan de carrera en función de las características de personalidad son asuntos muy interesantes, que trataré en otras entradas de este blog.
lunes, 6 de agosto de 2012
Los banqueros y los intereses
Los últimos días leí una noticia relativa al presidente del Banco Central Europeo (enlace aquí) cuyo título es: "La UE investiga a Draghi por conflicto de interés". La verdad es que el detalle de la noticia me resulta chocante, y me recuerda a lo que menciono en mi libro Las aristas borrosas del éxito (enlace a amazon.es) en varios aspectos.
Al parecer, la Unión Europea ha abierto una investigación tras recibir una carta del defensor del pueblo europeo, quien a su vez recibió una reclamación de algún ciudadano. Todo ello -reclamación, carta e investigación- tiene como motivación la pertenencia de Draghi, quien ya ocupa un cargo público muy destacado, a otra organización con intereses no tan públicos. Se trata del G30, organización que agrupa a personalidades del mundo financiero: expresidentes de bancos públicos nacionales y supranacionales, exdirectivos de importantes bancos de negocios, antiguos ministros de finanzas, y otros. Este grupo se autodefine como una entidad privada sin ánimo de lucro, una de cuyas misiones es emitir recomendaciones para los organismos públicos y privados. En la página de miembros, sin ningún pudor, se muestra la pertenencia al mismo del actual presidente del Banco Central Europeo, así como de otros presidentes de bancos nacionales en activo. Se trata de unas pocas excepciones, ya que el resto de miembros se encuentran trabajando en el sector privado.
El G30, como resulta fácil deducir, es lo que corrientemente se conoce como lobby, es decir, un grupo con influencia en las administraciones públicas dedicado a conseguir decisiones favorables a sus intereses. Se trata de organizaciones totalmente legales, y con especial arraigo en USA, donde precisamente se fundó el grupo que nos ocupa.
En cualquier caso, respetando la legalidad de estas organizaciones, lo que resulta inadmisible es que cuenten entre sus miembros con destacados cargos públicos -presidentes de bancos nacionales, y también supranacionales- cuando se trata de organismos con evidentes intereses privados. Aunque no lo manifiesten de forma explícita, resulta difícil atisbar siquiera un ápice de altruismo cuando uno se imagina a todos estos ex altos cargos reuniéndose en exclusivos centros de convenciones, alojándose en hoteles de cinco -o más- estrellas y acudiendo a lujosos restaurantes.
Volviendo a la noticia, es difícil entender cómo se puede nombrar a una persona presidente del Banco Central Europeo conociendo su vinculación con el sector privado. O, al revés, cómo un presidente de una importante entidad bancaria pública puede ser nombrado miembro de un lobby. En cualquiera de los dos casos, se trata de puestos destacadísimos, los cuales deberían ser incompatibles por principio. Deberían.
El hecho de que, bastantes meses después del nombramiento de Draghi como presidente, se sospeche de que puede haber conflicto de intereses por su vinculación a un lobby financiero, me vuelve a generar muchas dudas sobre el sistema, y sobre las personas, como decía en mi anterior entrada en este blog. Me hace pensar en quiénes están realmente detrás de los nombramientos de muchos de los altos cargos que nos gobiernan.
Al parecer, la Unión Europea ha abierto una investigación tras recibir una carta del defensor del pueblo europeo, quien a su vez recibió una reclamación de algún ciudadano. Todo ello -reclamación, carta e investigación- tiene como motivación la pertenencia de Draghi, quien ya ocupa un cargo público muy destacado, a otra organización con intereses no tan públicos. Se trata del G30, organización que agrupa a personalidades del mundo financiero: expresidentes de bancos públicos nacionales y supranacionales, exdirectivos de importantes bancos de negocios, antiguos ministros de finanzas, y otros. Este grupo se autodefine como una entidad privada sin ánimo de lucro, una de cuyas misiones es emitir recomendaciones para los organismos públicos y privados. En la página de miembros, sin ningún pudor, se muestra la pertenencia al mismo del actual presidente del Banco Central Europeo, así como de otros presidentes de bancos nacionales en activo. Se trata de unas pocas excepciones, ya que el resto de miembros se encuentran trabajando en el sector privado.
El G30, como resulta fácil deducir, es lo que corrientemente se conoce como lobby, es decir, un grupo con influencia en las administraciones públicas dedicado a conseguir decisiones favorables a sus intereses. Se trata de organizaciones totalmente legales, y con especial arraigo en USA, donde precisamente se fundó el grupo que nos ocupa.
En cualquier caso, respetando la legalidad de estas organizaciones, lo que resulta inadmisible es que cuenten entre sus miembros con destacados cargos públicos -presidentes de bancos nacionales, y también supranacionales- cuando se trata de organismos con evidentes intereses privados. Aunque no lo manifiesten de forma explícita, resulta difícil atisbar siquiera un ápice de altruismo cuando uno se imagina a todos estos ex altos cargos reuniéndose en exclusivos centros de convenciones, alojándose en hoteles de cinco -o más- estrellas y acudiendo a lujosos restaurantes.
Volviendo a la noticia, es difícil entender cómo se puede nombrar a una persona presidente del Banco Central Europeo conociendo su vinculación con el sector privado. O, al revés, cómo un presidente de una importante entidad bancaria pública puede ser nombrado miembro de un lobby. En cualquiera de los dos casos, se trata de puestos destacadísimos, los cuales deberían ser incompatibles por principio. Deberían.
El hecho de que, bastantes meses después del nombramiento de Draghi como presidente, se sospeche de que puede haber conflicto de intereses por su vinculación a un lobby financiero, me vuelve a generar muchas dudas sobre el sistema, y sobre las personas, como decía en mi anterior entrada en este blog. Me hace pensar en quiénes están realmente detrás de los nombramientos de muchos de los altos cargos que nos gobiernan.
martes, 31 de julio de 2012
Directivos y políticos
En este blog voy a tratar diferentes asuntos, que aparecen ilustrados en mi libro Las aristas borrosas del éxito, publicado en Amazon (este es el enlace), dándoles un enfoque, digamos, más crítico.
Esta semana ha aparecido publicada en prensa una noticia que me ha llamado la atención, ya que recuerda a algo que aparece en el libro. El título de la noticia es: "Las prejubilaciones de directivos de la CAM fueron infladas con balances falsos" (noticia aquí). Lo que se detalla en ella es que, si las investigaciones actuales están en lo cierto, se cometieron irregularidades contables desde 2008 a 2011, las cuales que alteran los resultados globales de la empresa. Dado que el importe de las prejubilaciones de los altos ejecutivos se calcula a partir de los resultados de la empresa, resulta evidente el objeto de dichas manipulaciones.
Lo que me parece más interesante es una cuestión de fondo. Los directivos no son los propietarios de la empresa. Al contrario, son unos simples empleados, como ellos mismos declaran cuando son llamados ante un juez, o ante una comisión de investigación. Eso sí, son empleados algo especiales, ya que su misión es gestionar la empresa para los accionistas, y por lo tanto deben procurar el beneficio de éstos.
Esta semana ha aparecido publicada en prensa una noticia que me ha llamado la atención, ya que recuerda a algo que aparece en el libro. El título de la noticia es: "Las prejubilaciones de directivos de la CAM fueron infladas con balances falsos" (noticia aquí). Lo que se detalla en ella es que, si las investigaciones actuales están en lo cierto, se cometieron irregularidades contables desde 2008 a 2011, las cuales que alteran los resultados globales de la empresa. Dado que el importe de las prejubilaciones de los altos ejecutivos se calcula a partir de los resultados de la empresa, resulta evidente el objeto de dichas manipulaciones.
Lo que me parece más interesante es una cuestión de fondo. Los directivos no son los propietarios de la empresa. Al contrario, son unos simples empleados, como ellos mismos declaran cuando son llamados ante un juez, o ante una comisión de investigación. Eso sí, son empleados algo especiales, ya que su misión es gestionar la empresa para los accionistas, y por lo tanto deben procurar el beneficio de éstos.
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